jai2bigdream

Just another WordPress.com weblog

Keungggulan Kompetitif Sumber Daya Manusia (SDM)

Oleh : Jaiman

Pada era globalisasi saat ini, persaingan  sektor bisnis semakin ketat dan tajam sehingga setiap unit bisnis yang ingin tetap exist dan menang dalam persaingan harus memiliki keunggulan kompetitif berkesinambungan (sustainable competitive advantage) tertentu dan bersifat valuable, rare, unimmitable dan without equivalent substitutes dibandingkan pesaingnya. (Barney, 1991, 1). Keunggulan tersebut berkaitan dengan kemampuan perusahaan dalam beberapa hal berikut : inovasi produk, penggunaan teknologi dan desain organisasi serta utilitas sumber daya manusia. Pengelolaan tiga hal tersebut akan menjadi tuntutan yang harus dipenuhi di masa yang akan datang.

Pembahasan tentang sumber daya manusia (SDM) sebagai salah satu keunggulan kompetitif bertumpu pada definisi dari keunggulan kompetitif yang dikemukakan oleh Bernardin dan Russel (1993, 35) bahwa keunggulan kompetitif sebagai kemampuan dari organisasi memformulasikan strategi untuk menggali peluang profitable guna mengoptimalkan return on investment. Dalam kaitannya dengan definisi itu ada dua prinsip untuk menciptakan keunggulan kompetitif yaitu : nilai yang diterima oleh pasar dan keunikan produk dan jasa yang ditawarkan organisasi. Keunggulan kompetitif akan terbentuk apabila customer merasa memperoleh nilai tambah dari transaksi yang mereka lakukan dengan perusahaan.

Peran manajemen sumber daya manusia (MSDM) dalam membangun kemampuan organisasi dan mempertahankan keunggulan kompetitif melalui faktor manusia terwujud pada proses implementasi strategi. Strategi bisnis seringkali mengalami kegagalan dalam implementasinya disebabkan ketidakmampuan para tim manajemen pelaksana dalam menerjemahkan strategi bisnisnya ke dalam perilaku praktik. Strategi bisnis sebagai konsep memang bukanlah satu-satunya penentu keberhasilan organisasi mencapai tujuan strategik yang telah ditetapkan.

Perspektif strategi sumber daya manusia (SDM) muncul pertama pada  akhir tahun 70-an, dan kemudian  berkembang pesat di beberapa universitas terkenal di Amerika Serikat (Andersen, et al. 2005, 6). Pertengahan 80-an, cakupan faktor SDM difokuskan pada tiga tema utama yaitu, pertama, melengkapi cakupan yang menyeluruh  untuk mempertajam fungsi SDM pada organisasi, kedua, menghubungkan antara  operasional isu-isu SDM  pada strategi dan struktur perusahaan, ketiga, sebagai filosofi investasi dengan mempertimbangkan pengeluaran biaya tenaga kerja dan organisasi pekerja yang diakui (Becker & Huselid, 2006, 909).

Efektivitas perusahaan juga bergantung pada keseimbangan praktik-praktik SDM dengan pilihan strategi SDM  dan lingkungan internal di dalam perusahaan tersebut, misalnya adanya kesesuaian  vertikal (vertical fit), dan kesesuaian horisontal (horizontal fit).(Wright and Snell, 1998, 4) Dalam perspektif manajemen stratejik, strategi SDM merupakan bagian dari proses implementasi strategi bisnis. Hal ini berarti, bila strategi SDM terisolasi (tidak link dan alignment) dengan strategi bisnis yang ditentukan organisasi, maka praktik MSDM tidak akan menghasilkan kinerja organisasi seperti yang diharapkan.

Manajemen sumber daya manusia stratejik merupakan suatu proses penuangan dari konsep strategi bisnis ke kemampuan organisasi untuk menyediakan SDM yang berkompeten dalam menjalankan strategi bisnis fungsional. Pola perencanaan dan kesesuaian tersebut akan mempermudah perusahaan dalam mencapai tujuan (Allen  and Wright, 2006, 20). Mengembangkan kesesuaian strategi MSDM dengan strategi bisnis akan meningkatkan kemampuan organisasi pada fleksibilitas tanggapan terhadap kebutuhan-kebutuhan strategis untuk waktu ke depan. (Youndt  et al., 1996, 840).

Pada masa yang akan datang kondisi yang kompleks dan tidak menentu (turbulens) akan makin sering dihadapi oleh perusahaan atau organisasi. Sektor jasa kesehatan merupakan sektor yang paling nyata dan mudah diamati.. Dapat dibayangkan ketika sebuah pandemi penyakit mewabah, organisasi atau perusahaan jasa kesehatan (rumah sakit) dituntut untuk mengalokasikan sumber daya yang ada hingga melipatgandakan kemampuan dengan segera untuk menangani masalah tersebut. Faktor kemiskinan, demografi yang berubah cepat, teknologi yang berkembang pesat dan tekanan ekonomi, sosial politik makin meningkatkan perubahan yang dramatis pada pengelolaan organisasi jasa kesehatan.

Inovasi perawatan medis dan kesehatan dengan modal besar pada satu sisi menjadi bertentangan dengan kondisi kemiskinan masyarakat pada sisi lain. Begitu banyak kasus yang dihadapi berkaitan dengan bisnis sektor jasa medis dan kesehatan. Sehingga banyak organisasi rumah sakit perlu mengembangkan visi mengenai apa yang mereka harapkan di masa yang akan datang. Nantinya diharapkan para pengelola rumah sakit tidak seperti kalimat dalam Alice’s Adventure in Wonderland, terkejut dan bertanya “Ke arah mana saya harus berjalan?”.

Salah satu organisasi bisnis sektor medis atau kesehatan yang menarik untuk diamati adalah Rumah Sakit Graha Sehat di Kabupaten Probolinggo Provinsi Jawa Timur. Sebagai sebuah organisasi bisnis yang relatif baru berdiri (+ 4 tahun), Rumah Sakit Graha Sehat memahami dan menyadari betul arti dan fungsi keberadaan sebagai sebuah perusahaan yang mengelola upaya-upaya kesehatan.

Upaya kesehatan adalah setiap kegiatan untuk memelihara dan meningkatkan kesehatan, dengan bertujuan untuk mewujudkan derajat kesehatan yang optimal bagi masyarakat. Upaya kesehatan diselenggarakan dengan pendekatan pemeliharaan, peningkatan kesehatan (promotif), pencegahan penyakit (preventif), penyembuhan penyakit (kuratif), dan pemulihan kesehatan (rehabilitatif), yang  dilaksanakan secara menyeluruh, terpadu, dan berkesinambungan (UU No. 23/1992).

Konsep kesatuan upaya kesehatan ini menjadi pedoman dan pegangan bagi semua fasilitas kesehatan di Indonesia termasuk rumah sakit. Rumah sakit yang merupakan salah satu dari sarana kesehatan, merupakan rujukan pelayanan kesehatan dengan fungsi utama menyelenggarakan upaya kesehatan yang bersifat penyembuhan dan pemulihan bagi pasien. (Kepmen Kesehatan No. 1197/2004).

Rumah sakit di Indonesia pada awalnya dibangun oleh dua institusi. Pertama adalah pemerintah dengan maksud untuk menyediakan pelayanan kesehatan bagi masyarakat umum terutama yang tidak mampu. Kedua adalah institusi keagamaan yang membangun rumah sakit nirlaba untuk melayani masyarakat miskin dalam rangka penyebaran agamanya (Muluk, 1999, 1).

Hal yang menarik akhir-akhir ini adalah adanya perubahan orientasi pemerintah tentang manajemen rumah sakit, di mana kini rumah sakit pemerintah digalakkan untuk mulai berorientasi laba tanpa meninggalkan sifat sosialnya yaitu meningkatkan derajat kesehatan masyarakat. Dengan demikian, kini rumah sakit mulai memainkan peran ganda, yaitu tetap melakukan pelayanan publik sekaligus memperoleh penghasilan laba atas operasionalisasi pelayanan kesehatan yang diberikan kepada masyarakat.

Perubahan orientasi rumah sakit dari fungsi sosial menjadi profit oriented, menuntut manajemen melakukan reorientasi ke dalam dan ke luar supaya dapat memenangkan persaingan. Manajer rumah sakit harus memiliki visi, misi dan strategi bisnis yang didukung oleh kapabilitas dan kompetensi resources supaya strategi yang dirumuskan bisa dicapai, diukur dan dievaluasi. Struktur organisasi yang dikelola oleh yayasan dengan gaya manajemen tradisional harus segera dirombak dengan manajemen modern sebagaimana yang dilakukan oleh perusahaan modern lainnya dan memiliki competitive advantage.

  Manajemen rumah sakit akhir-akhir ini juga banyak disorot berkaitan dengan keluhan masyarakat tentang pelayanan, tarif, skill tenaga medis, fasilitas penunjang. (Sulastomo, 2003, 126). Keluhan-keluhan ini wajar karena customer rumah sakit terdiri dari beraneka ragam masyarakat. Sejalan dengan perkembangan teknologi, layanan rumah sakit juga berkembang pesat, misalnya perkembangan teknologi pengobatan, alat-alat operasi dan diagnosis penyakit, obat dan informasi teknologi memberikan pengaruh besar bagi industri kesehatan.

Rumah sakit bersaing seiring dengan kesadaran masyarakat akan kualitas pelayanan kesehatan. Banyak faktor yang diangkat oleh rumah sakit untuk bersaing, misalnya kecepatan, keramahan, empati, keterampilan tenaga medis, tarif bersaing, kelengkapan jenis layanan, fasilitas rawat jalan dan rawat inap, serta tampilan fisik berupa bangunan gedung yang ditata sedemikian rupa sehingga memberikan rasa nyaman kepada  pasien agar lekas sembuh.

RS Graha Sehat merupakan salah satu perusahaan yang bersaing dalam industri health care di Probolinggo di antara beberapa rumah sakit, klinik umum, dokter dan produk/jasa substitusi lainnya. Walaupun eksistensinya relatif baru dengan beberapa keterbatasan, Graha Sehat telah menjadi salah satu penyedia layanan health care yang terus berkembang dan meningkatkan daya saingnya sejalan dengan semakin berkembangnya teknologi pengobatan dan sarana prasarana.

 

Referensi

 

Barney,J.B, 1991, Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management, 17: 99-120.

 

Bernardin, H J., and Joyce Russel, 1993, Human Resources Management : An Experimental Approach, Mc. Graw-Hill, Inc-International Edition.

 

Andersen, K. K., Brian K. Cooper, Cherrie Jiuhua Zhu, 2005, The Impact of Strategic Integration and Development of HR Practices on Firm Performance : Some Evidence           From Australia, Working Paper 53/05, Monash University, Business and Economics, August 2005.

 

Becker, B.E  and Mark A. Huselid, 2006, Strategic Human Resource Management : Where Do We Go From Here?, Journal of Management, Vol.32. No. 6,         December: 898-925

 

Wright, Patrick M. and Scott A. Snell, 1998, Toward a Unifying Framework for           Exploring Fit and Flexibility in Strategic Human Resource Management,          Working Paper 97-13, Advancing the World of Work, Cornell University.

 

Allen, M.R and Patrick M. Wright, 2006, Strategic Management and HRM, Working Paper Series 06-04, Cornell University, School of Industrial and Labor Relations center for Advanced Human Resource Studies,

 

Youndt, M.A, Scott A. Snell, James W. Dean, Jr, David P. Lepak,, 1996. “Human       Resource Management, Manufacturing   Strategy, and firm Performance,”           Academy of Management Journal,     39,836-866.

 

Muluk, Khairul, 1999, Budaya Organisasi Pelayanan Publik (Kasus Pada Rumah  Sakit X di Malang), Universitas Brawijaya, Tidak diterbitkan.

 

Sulastomo, 2003,  Manajemen Kesehatan, Gramedia Pustaka Utama, Edisi kedua

 

About these ads

Juli 17, 2008 - Posted by | Management

2 Komentar »

  1. Nice article

    Komentar oleh jaiman1 | Juli 19, 2008 | Balas

  2. keungggulan kompotitif MSDM menarik bagaimana kita mau melangkah?

    Komentar oleh Daniel Wantik | April 29, 2009 | Balas


Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s

Ikuti

Get every new post delivered to your Inbox.

%d bloggers like this: